9月4日，亞馬遜股價開盤后，每股上漲突破2050.27美元，成功闖入萬億美元市值大關(guān)。而過去五年中，這家電商巨頭的股價翻了6倍之多。
相比于第一個登頂萬億美元市值的蘋果，亞馬遜算不上多么賺錢的公司，但它的成長性以及獲得的資本熱捧，超乎了人們的想象。
1994年，貝索斯瀏覽一個網(wǎng)站時看到一個數(shù)字：2300%——這是每年使用互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)的增長速度。他兩眼放光，也渴望成為互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的弄潮兒。
一年后，在美國西雅圖郊區(qū)的車庫里，“網(wǎng)上書店”亞馬遜(Amazon.com)誕生了。之所以用全世界最大的一條河來命名公司，貝索斯說希望它能成為圖書行業(yè)的“亞馬遜”。
今天的亞馬遜不僅成了名副其實的“亞馬遜”，而且在它沒有邊界的業(yè)務(wù)版圖里，還有更多“可能性”的未來。
幾年前，曾有媒體問貝索斯：亞馬遜的目標是什么？
他的回答一點都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說出“希望在我們自己的行業(yè)也實現(xiàn)那樣卓越的客戶體驗”。
“客戶至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長的道路，其對客戶體驗徹頭徹尾的貫徹執(zhí)行也成為了商界經(jīng)典的教科書。
1990年代，當很多人還不知道電子商務(wù)是何物時，貝佐斯已經(jīng)開始用自己的行動驗證電子商務(wù)的強大了。從1995年7月成立到2000年1月，五年不到的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創(chuàng)造了一個電商神話。
而今天的萬億美元市值，也并不是貝索斯吹出來的。而是在于，他早早開辟了一個零售的全新經(jīng)營模式。
雖然亞馬遜最初只是在線上賣書，而并沒有開實體店，但是不管是哪個國家、哪個區(qū)域的消費者，只要輕輕點擊一下鼠標，網(wǎng)上下單，都能收到自己想要的書。
網(wǎng)上書店以前所未有的體驗，吸引著人們對它的頻頻買賬，這遠遠推動了亞馬遜的快速崛起。
1995年7月亞馬遜上線后，雅虎創(chuàng)始人楊致遠還發(fā)來一封十分友好的郵件：“我們覺得你的網(wǎng)站很酷，愿意我們把它放到‘酷東西’頁面嗎？”時至今日，雅虎已煙消隕落，而亞馬遜已蒸蒸日上。
亞馬遜能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域稱霸，遠非簡單的顛覆別人。亞馬遜在做書店之前，美國曾有個叫巴諾的書店，占據(jù)10%左右的市場份額，最后卻被亞馬遜干倒了。
貝索斯說，很多企業(yè)都奉行“close following（緊隨其后）戰(zhàn)略”，也就是密切關(guān)注競爭對手的動向，觀察對手的行動是否順利，如果順利就馬上模仿?！皩τ诓扇∵@種戰(zhàn)略的公司，我覺得不應(yīng)該加以指責。但與此同時，他們什么都沒有創(chuàng)造?！?/p>
在商業(yè)競爭上，他認為跟在別人的后面就表示不是以客戶，而是以競爭對手為中心的。
為此，亞馬遜踐行了看似所有公司都懂，卻并沒有真正落到實處的“客戶至上”。這一普世思維，使亞馬遜開展的所有業(yè)務(wù)都圍繞此進行，并且創(chuàng)造了業(yè)界無可比敵的優(yōu)勢。
在瞬息萬變的零售業(yè)，貝索斯認為永遠不變的只有三件事：一是無限選擇；二是最低價格；三是快速配送。所以，他把焦點放在客戶身上，始終站在長遠角度考慮問題。
例如：在2006年，亞馬遜前瞻性地推出基于云計算的服務(wù)（Amazon Web Services，AWS），如今已經(jīng)成為其最賺錢的業(yè)務(wù)，還打敗了IBM，但其在長期沒有競爭對手的情況下，亞馬遜曾主動發(fā)起了降價50次以上的行動。為何？貝索斯說，他不想成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。
這反映的是他在面對商業(yè)競爭上無比清晰的頭腦，以及富有遠見的意識。
在做網(wǎng)上書店之外，亞馬遜開辟了許多導致公司虧損、股價下跌的業(yè)務(wù)，并遭到一些分析人士嘲笑，但貝索斯只是聳聳肩以示回應(yīng)，因為他深信：如果新舉措具有戰(zhàn)略意義，那么虧損5-7年也并無大礙?！拔覀儾慌麻L時間被人誤解?！?/p>
巴菲特曾評價他：“這是我這輩子見過最強大的商業(yè)模式之一，并且這個模式的經(jīng)營者非常清楚他想做什么，貝索斯每天上班都在做他想做的事情，向著他的目標邁進，絲毫不受外部因素的干擾……”
“亞馬遜是一家客戶公司?！必愃魉拐f。
為了給客戶提供最簡捷的方式，讓其得到最好的體驗，亞馬遜通過500多個量化的指標來衡量運營表現(xiàn)。其中，80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。貝索斯始終認為，客戶總是對的。
這會不會有些過頭？不，貝索斯在這方面是認真的，而且是不折不扣。
《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)撰寫的《亞馬遜帝國：杰夫·貝索斯與亞馬遜時代》一書中記錄了一個故事：
有一種類電子郵件經(jīng)常會引起亞馬遜員工的恐慌。原來，貝索斯有一個公開的電子郵件地址，他不僅會閱讀眾多客戶投訴信件，還會轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)員工，轉(zhuǎn)發(fā)時加一個大大的“問號”。
而接到這類郵件的員工，就如同“災難降臨”。
一個最有說服力的例子發(fā)生在2010年年底。貝索斯發(fā)現(xiàn)，瀏覽過亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類”欄目中潤滑劑產(chǎn)品的客戶，收到了推銷各種凝膠及其他性愛輔助產(chǎn)品的定制化郵件。因為亞馬遜的品類經(jīng)理，可以針對曾瀏覽特定產(chǎn)品類別但并未購買的客戶進行郵件推銷，而且這樣的推銷很有效果，曾經(jīng)為亞馬遜帶來了上億美元的收入。
但是這一次，還沒等品類經(jīng)理發(fā)郵件向老板解釋，貝索斯就直接開火了：“我希望你關(guān)閉這個渠道”。貝索斯厲聲說，“一封該死的郵件都用不著發(fā)，我們也能打造一家1000億美元的公司。”
品類經(jīng)理認為，潤滑劑這種東西在超市和雜貨店都能買到，沒什么可尷尬的，順路推銷也能給公司帶來可觀的收入。
但貝索斯并沒有妥協(xié)：“無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價?！弊詈螅瑏嗰R遜決定打造一個集中式的過濾工具，確保不再向客戶推銷這類敏感產(chǎn)品。
為什么應(yīng)對一封郵件如此大動干戈？這源自于亞馬遜一如既往的價值觀：“客戶說的每一件事都很重要。我們要把客戶當成寶貴的消息來源?！?/p>
亞馬遜有一個不成文的傳統(tǒng)：公司開會時，通常會刻意留下一把空椅子，提示與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的客戶的感受。“為客戶帶去好的體驗，是一家企業(yè)能夠永遠堅持下去的事情?！必愃魉拐f。
為了不讓客戶體驗失分，亞馬遜還設(shè)定了一個十分特別的角色：“提高客戶體驗專員”（Customer Experience BarRaiser），他們是由受過專門訓練的員工來擔綱的。提高客戶體驗專員一旦有“情報”，亞馬遜的員工就會感到緊張。
2004年，亞馬遜的一名工程師提出一個創(chuàng)意：在60秒內(nèi)給客戶提供任何一本曾經(jīng)出版的書。理由是：未來移動時代，客戶需要這樣的終端設(shè)備，以及由該設(shè)備提供的與服務(wù)緊密結(jié)合的客戶體驗。
貝索斯一聽，煞是興奮。
但是，這個產(chǎn)品卻花費了亞馬遜數(shù)年時間進行開發(fā)。因為互聯(lián)網(wǎng)基因的亞馬遜并不擅長硬件，也從沒做過硬件。然而，貝索斯依然決定下注，而且必須做成。在亞馬遜員工眼里，他是那種“一旦有了想法，就不會因為技術(shù)局限性而改變初衷的人”。
這份偏執(zhí)，最終使得一款獨特的產(chǎn)品，電子書Kindle的問世。
2008年，貝索斯在給股東的一封信中說道：亞馬遜通過“逆向工作法”來了解客戶需求，耐心探索，不斷磨煉，直至找到解決方案。
在亞馬遜，每當有人想出一個新的創(chuàng)意時，都會被追問：這個產(chǎn)品對客戶來說最重要嗎？它能夠改變行業(yè)的游戲規(guī)則嗎？我們能做出來嗎？
搞清楚客戶需要什么，再進行逆向操作，這就是亞馬遜推崇的“逆向工作法”，也早已成為了一種獨特的公司文化。像Kindle這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)的出發(fā)點就不是由工程師的品位決定的，而是完全出自客戶的需求。
在產(chǎn)品誕生之前，從副總裁到初級研發(fā)人員，無一例外都會在一起共同討論通過。如果不是客戶想要的產(chǎn)品，那么就必須“消失”！
事實上，亞馬遜Kindle的誕生，不僅對客戶來說是驚喜，也給開發(fā)者、出版業(yè)、作者等多方帶來極大的好處。貝索斯的目標是將kindle打造一個生態(tài)圈，涉足影視、音像市場。這可能成為蘋果iTunes生態(tài)系統(tǒng)最強有力的競爭對手。
相傳貝索斯創(chuàng)業(yè)前，在不確定自己是否能夠取得成功的情況下，做了一個最小化后悔表：假設(shè)自己80歲高齡時，對20歲時沒有創(chuàng)業(yè)會不會后悔？
顯然，他不會因為最后不成功而后悔，但他一定會因為沒有選擇創(chuàng)業(yè)而后悔。這種“逆向思維”，常常使他在作出重大決策時會采用，而一旦弄清楚目的，就會毫不遲疑地以這種方式去開展工作。
相比于喬布斯時代的蘋果公司采用“技能導向法”，即創(chuàng)新往往由技術(shù)驅(qū)動來完成的，貝索斯則奉行“逆向工作法”，將注意力放在客戶身上，讓客戶獲得愉快的體驗。
在貝索斯式哲學思想的主導下，亞馬遜發(fā)明了“一鍵下單”功能，以方便客戶購買，贏得了客戶大大好評。而通過實實在在的客戶體驗，亞馬遜的圖書銷量不斷攀升。
當然，現(xiàn)在的亞馬遜已遠不止圖書電商以及“萬有商店”的定位了，它的業(yè)務(wù)邊界正在逐步擴大。2015年，亞馬遜在西雅圖開設(shè)第一家線下實體店，讓客戶可以試用Kindle。在傳統(tǒng)書店經(jīng)營慘淡、紛紛關(guān)門之際，亞馬遜這種逆流而動的策略又是為何？難道是在偷師蘋果嗎？
即使在電子商務(wù)發(fā)達的時代，開實體店這件事，仍然被貝索斯視為對客戶是有價值的——他希望為亞馬遜Prime會員帶來大量利益，讓他們感覺不成為會員是一種“不負責任”的行為。
1997年，亞馬遜上市，股價、市值一路飆升。
貝索斯在致股東的一封信中，提到兩個重要的層面：一，不懈地專注于客戶；二，專注于成長為長期市場領(lǐng)導者，而非短期盈利能力或者市場反應(yīng)。
“長線思維”是貝索斯永遠要堅持的。他說，如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。
然而資本市場，尤其是華爾街的投資者，素以追逐短期利益且超高回報率著稱，他們會容忍貝索斯的想法嗎？
貝索斯可不是這么想的！他一直秉持客戶利益重于股東利益。“如果把客戶放在第一位，那么其他利益相關(guān)者也都會受益。只要他們以長期眼光看問題。”
為此，他可以任性地用7年時間等待一個新產(chǎn)品帶來利潤。比如Kindle、WebServices和 Amazon Prime，無一不是經(jīng)過了漫長的醞釀期。反之，如果追求短線，那么這些可愛的產(chǎn)品可能早就“胎死腹中”了。
2005年，一名亞馬遜中層員工提出一個想法：通過收取99美元年費的方式，給用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime。當時很多人表示反對，亞馬遜的CFO還一度嘲諷：免費送貨并不是什么創(chuàng)舉，只會讓公司未來的資產(chǎn)負債表再一次出問題。
然而，貝索斯又一次力排眾議，將這個主意變成了現(xiàn)實，這就是后來成為亞馬遜核心戰(zhàn)略的會員服務(wù)體系。如今，Prime全球會員數(shù)已經(jīng)超過 9000 萬。但相比于10多年的投入，這個項目的虧損至今仍是事實。
不過，99美元年費卻給亞馬遜帶來了大量的會員。這些會員正是利用Prime價值的心理，刺激了他們更多地下訂單。
與此如出一轍的，還有Kindle的銷售。在亞馬遜的業(yè)務(wù)版圖中，這部電子書根本不賺錢。但貝索斯有一個基本預期：通過Kindle，和客戶建立一個持續(xù)性的關(guān)系，這樣他們就會來購買亞馬遜的內(nèi)容產(chǎn)品，如電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用等。
他曾說過，“在舊世界，人們利用30%的時間打造優(yōu)秀的服務(wù)，將70%的時間用來吆喝叫賣。在新世界，這個比例關(guān)系要顛倒過來?！?/p>
貝索斯的這一做法，曾經(jīng)遭到一位圖書出版行業(yè)人士的貶損：“你根本不懂自己所處的行業(yè)。只有賣出產(chǎn)品，你才能賺錢?！?/p>
但是對于一家致力于追求客戶至上的公司，貝索斯的答案很清楚：亞馬遜不是通過賣產(chǎn)品賺錢，而是通過幫助顧客做決策，以此賺錢。
作為一家公司的CEO，貝索斯說：“如果你在做創(chuàng)新和開拓的工作，你就要樂于長時間地被人誤解?！钡词贡蝗苏`解，貝索斯也會覺得“這有很趣”，為此他一直帶領(lǐng)亞馬遜制造更多的驚喜。在互聯(lián)網(wǎng)界，這是一種探索者的心態(tài)。
比如：2016年已經(jīng)取得專利的亞馬遜無人機送貨服務(wù)，絕不是玩噱頭，貝索斯要把它變成“看得見”的客戶體驗。這意味著，全球網(wǎng)絡(luò)零售巨頭亞馬遜向“空中快遞”邁進了一大步。
自幼脾氣暴躁，深受《星際迷航》影響的貝索斯，通常沒有人知道他下一步干什么，但他總是會用“貝索斯式思維”做出完全出乎人們意料的事。
