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金字塔組織暴露的部門墻、隔熱層、流程桶等種種“無解問題”，讓企業(yè)不得不選擇組織轉(zhuǎn)型。而組織轉(zhuǎn)型最需要做的，就是讓一線而非頂層的高管來決定資源配置。當(dāng)一線員工直接尋找用戶需求，并組織資源提供交付，需求和供給直接對接，企業(yè)就變成了“平臺(tái)”。

01什么是平臺(tái)型組織？
平臺(tái)型組織是一種什么樣的組織模式？不妨這樣想，世界上最具備活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某個(gè)企業(yè)能夠讓員工像硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣充滿熱情，那么，它一定是世界上最強(qiáng)大的企業(yè)之一。實(shí)際上，硅谷就是一個(gè)“超級(jí)平臺(tái)型組織”。

一方面，平臺(tái)上有各類優(yōu)質(zhì)資源（人才、技術(shù)、資金等）。這些資源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的資源涌入，形成了強(qiáng)大的“集聚效應(yīng)（Combined effect）”。它們是硅谷里長出谷歌、蘋果這類偉大公司的“種子”。
另一方面，平臺(tái)上有靈活的共享機(jī)制。大量天使投資人和風(fēng)險(xiǎn)資本（VC）為了獲取創(chuàng)新的紅利，積極尋找充滿希望的創(chuàng)業(yè)公司，用投資進(jìn)行孵化。
他們每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權(quán)，這在不損傷創(chuàng)業(yè)者熱情的前提下，提供了創(chuàng)業(yè)公司所需的資金支持，直至企業(yè)成熟上市，創(chuàng)業(yè)者和投資者雙贏。這種共享機(jī)制是創(chuàng)業(yè)公司走向巨頭企業(yè)所必須的“肥料”。
這些優(yōu)質(zhì)資源在共享機(jī)制的推動(dòng)下形成了良性循環(huán)。資源進(jìn)入各類項(xiàng)目發(fā)揮價(jià)值，如果項(xiàng)目成功，資源變現(xiàn)獲得回報(bào)；如果項(xiàng)目失敗，資源也會(huì)變成沃土，滋養(yǎng)了新的項(xiàng)目。無論單個(gè)項(xiàng)目的興衰，硅谷永遠(yuǎn)萬世不竭。

我們可以讓企業(yè)變成硅谷嗎？

現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)企業(yè)都流連在金字塔組織的傳統(tǒng)中，鮮有創(chuàng)新。不過，我們依然能夠從國外一些先鋒企業(yè)的實(shí)踐中總結(jié)出平臺(tái)型組織模式的零散規(guī)律。甚至，國內(nèi)少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出了相對“體系化”的解決方案。例如華為，基于金字塔時(shí)代的流程管理基礎(chǔ)，探索出“流程固化、人員云化”的組織模式，一個(gè)流程鏈條上的不同節(jié)點(diǎn)變成了利益共同體。再如萬科，引領(lǐng)了項(xiàng)目跟投的模式，并將這種模式變成了房地產(chǎn)行業(yè)的慣例。又如海爾，通過十幾年的實(shí)踐將自己打造為平臺(tái)型組織，并形成了一套獨(dú)有的理論體系。中國的巨頭企業(yè)們不約而同地推動(dòng)了這類轉(zhuǎn)型趨勢，使我們得以站在“巨人”的肩膀上縱覽這種前沿組織模式。

筆者對于平臺(tái)型組織的定義是：企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺(tái)，并通過開放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項(xiàng)目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個(gè)性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創(chuàng)客，而創(chuàng)客和企業(yè)都能夠從項(xiàng)目的成功中分享可觀收益。

這樣的組織模式從兩個(gè)方面解決了金字塔組織的頑疾。一方面，項(xiàng)目里的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對付自己”，解決了考核工具和領(lǐng)導(dǎo)力乏力的問題。另一方面，由于企業(yè)劃小了經(jīng)營單元，創(chuàng)客們就可以擺脫金字塔組織統(tǒng)一指揮的限制，在平臺(tái)的支持下將自己的創(chuàng)意變成行動(dòng)，匹配千人千面的用戶需求。

02平臺(tái)型組織的構(gòu)件

平臺(tái)型組織中的“平臺(tái)”應(yīng)該同時(shí)具備如下幾個(gè)構(gòu)件（圖1），缺一不可。而筆者之所以按照以下的順序刻畫和闡釋“平臺(tái)”，是因?yàn)轫?xiàng)目和創(chuàng)客對于平臺(tái)吸引力的認(rèn)知也是這樣層層深入的。打個(gè)比方，男女相親時(shí)，大多數(shù)人都是“始于顏值，終于氣質(zhì)”。

一是要有“資源洼地”，即在平臺(tái)上獲得資源的單價(jià)低于外部。現(xiàn)實(shí)中，諸多希望打造平臺(tái)型組織的企業(yè)都無法回答一個(gè)問題：如果創(chuàng)客要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，為什么要選擇你的平臺(tái)？現(xiàn)實(shí)是，如果創(chuàng)客選擇在某一個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，可能看中的是平臺(tái)需求側(cè)的品牌、門店（終端）、渠道、流量（用戶）等優(yōu)勢，也可能看中的是平臺(tái)供給側(cè)的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、物流送達(dá)等優(yōu)勢。平臺(tái)如果沒有這些優(yōu)勢，僅僅希望用“空手套白狼”的方式把創(chuàng)客“整合”到平臺(tái)上來，只能是天真的想法。
資源共享越多，裂變出來的創(chuàng)新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到云端，將“平臺(tái)”變成“云平臺(tái)”。當(dāng)越來越多的資源上云，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)就逐漸以數(shù)據(jù)形式實(shí)現(xiàn)了在線化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。由此，組織的各項(xiàng)知識(shí)將得以被萃取和沉淀，傳統(tǒng)的制度、流程、方法論、使能器等被轉(zhuǎn)化為模型、數(shù)據(jù)、基線等，成為企業(yè)最寶貴的資源，同樣可能幫助創(chuàng)客。

二是要有“共享機(jī)制”，即創(chuàng)客在平臺(tái)上的貢獻(xiàn)，能夠獲得比在其他外部平臺(tái)和內(nèi)部金字塔更為合理的回報(bào)。這不是指創(chuàng)客獲得的絕對回報(bào)，而是指回報(bào)減去交易成本的綜合收益。有時(shí)，參與者（如員工）如果在外部創(chuàng)業(yè)，獲得的絕對回報(bào)更高，但卻更加麻煩，面對更多的不確定性（帶來的高昂交易成本），此時(shí)他們就會(huì)選擇留在企業(yè)的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。

共享機(jī)制一方面要求平臺(tái)有前中后臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)，這切出了“分配利益的單位”。前臺(tái)的小團(tuán)隊(duì)接觸用戶，獲得需求信息，并組織資源實(shí)現(xiàn)交付。業(yè)務(wù)中臺(tái)提供各類彈藥支持，確保資源即插即用；組織中臺(tái)（財(cái)務(wù)BP和人力BP）充當(dāng)政策的傳遞者和專業(yè)的賦能者，確保彈藥輸送的效率。后臺(tái)制定政策、建設(shè)資源、塑造文化、規(guī)劃戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展確定底層邏輯，奠定發(fā)展基調(diào)。

另一方面要求平臺(tái)有廣義的激勵(lì)機(jī)制，這界定了“分配利益的規(guī)則”。其一，由于創(chuàng)客使用了平臺(tái)的資源（包括資金）來形成項(xiàng)目，企業(yè)和項(xiàng)目之間會(huì)有一種緊密的投資關(guān)系。企業(yè)需要設(shè)計(jì)“激勵(lì)機(jī)制”，說清楚自己和創(chuàng)客之間如何分配利益的問題。其二，為了確保企業(yè)的投資不是“閉著眼睛下賭注”，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的狀況做出策略調(diào)整，甚至及時(shí)退出止損，這就是平臺(tái)的“風(fēng)控機(jī)制”。

三是要有“價(jià)值理念”，即平臺(tái)要有共同的使命、愿景、價(jià)值觀。不同企業(yè)的使命和愿景各不相同，但平臺(tái)型組織的價(jià)值觀都有共性，即自由、平等、開放。這種價(jià)值觀是契約之外的共識(shí)，發(fā)揮了“非正式治理”的作用。
這是組織的一種底層邏輯。一個(gè)簡單的道理是，契約不可能窮盡一切現(xiàn)實(shí)中的情況，一旦出現(xiàn)任何例外情況，雙方就要重新談判，這顯然會(huì)拖低效率。
如果大家有一些基礎(chǔ)的共識(shí)，會(huì)讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，使合作效率更高。面對具有同樣資源優(yōu)勢的兩個(gè)平臺(tái)，項(xiàng)目和創(chuàng)客當(dāng)然愿意選擇信奉“開放、自由和平等”價(jià)值理念的那個(gè)。因?yàn)樵谶@樣的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)有更大的發(fā)揮空間，而不必“早請示，晚匯報(bào)”。

四是要有“戰(zhàn)略內(nèi)核”，即企業(yè)成長最核心的戰(zhàn)略動(dòng)力源。“戰(zhàn)略內(nèi)核”包含兩個(gè)部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力。
企業(yè)總有自己的“利基市場”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對手都很難進(jìn)入你的賽道。

明確戰(zhàn)略內(nèi)核的意義在于，企業(yè)的資源是有限的，必須把資源投入到戰(zhàn)略內(nèi)核的建立和維護(hù)上，甚至做持續(xù)的“飽和攻擊”，才能獲得持續(xù)發(fā)展。如果戰(zhàn)略內(nèi)核不清晰，企業(yè)就會(huì)在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入大量的資源，導(dǎo)致“撒胡椒面”一樣的布局。美團(tuán)的王興對于外界批評(píng)其四面出擊有個(gè)精彩的論斷——太多人只關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。他所謂的核心，就是“戰(zhàn)略內(nèi)核”。 只有基于強(qiáng)大的戰(zhàn)略內(nèi)核，平臺(tái)才具有成長的動(dòng)力和進(jìn)退的邊界。

有人認(rèn)為應(yīng)該是先有價(jià)值理念，再有戰(zhàn)略。但是，不基于戰(zhàn)略內(nèi)核的價(jià)值理念，就是一種空想，沒有任何意義。真正的價(jià)值理念，應(yīng)該是在戰(zhàn)略內(nèi)核明確的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。而后，價(jià)值理念也會(huì)影響戰(zhàn)略內(nèi)核的塑造，輔助戰(zhàn)略的執(zhí)行。價(jià)值理念和戰(zhàn)略內(nèi)核一軟一硬，共同構(gòu)成了平臺(tái)型組織的底層邏輯。

對于平臺(tái)型組織來說，四大構(gòu)件的作用非常清晰：

資源洼地即企業(yè)的核心資源能力，是一個(gè)杠桿（圖2）的“支點(diǎn)”，資源能力越出色，“支點(diǎn)”越接近創(chuàng)客；共享機(jī)制即利益分配機(jī)制，是一個(gè)杠桿的“力臂”，利益分配機(jī)制越有利于創(chuàng)客，“力臂”則越長；價(jià)值理念和戰(zhàn)略內(nèi)核是杠桿架設(shè)位置所在的“地基”，即使“支點(diǎn)”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩(wěn)（如同建在沙地上），平臺(tái)型組織也不可能建立起來。例如，有的老板始終想當(dāng)“土皇帝”，定好的規(guī)則可以反悔，說好的資源投入可以撤回；有的企業(yè)戰(zhàn)略顧此失彼、左右漂移、四面出擊……當(dāng)這幾個(gè)條件都具備時(shí)，平臺(tái)型組織就可以把創(chuàng)客撬動(dòng)起來，讓“人人都是自己的CEO”，憑借創(chuàng)客和項(xiàng)目的涌現(xiàn)獲得豐厚的收益。

某種程度上說，打造平臺(tái)型組織的“主戰(zhàn)場”在于共享機(jī)制設(shè)計(jì)，即設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)閼?zhàn)略內(nèi)核是企業(yè)家的一片“逆鱗”，外人很難介入；價(jià)值理念取決于企業(yè)家自己的格局，誰也替代不了。這兩個(gè)構(gòu)件，企業(yè)內(nèi)外部的智囊們可以幫助企業(yè)家厘清，讓他們發(fā)現(xiàn)自己“內(nèi)心的聲音”，但無法代替他們進(jìn)行創(chuàng)作，只能算是“分戰(zhàn)場”。而資源洼地是企業(yè)的實(shí)際內(nèi)生情況，一時(shí)也無法突破。

但平臺(tái)型組織里的共享機(jī)制設(shè)計(jì)又相當(dāng)復(fù)雜，不同的組織模塊有不同的專業(yè)分工，掌握不同的資源，相互之間有若干協(xié)作關(guān)系……于是，每個(gè)組織模塊對于最終經(jīng)營結(jié)果的影響都無法精確計(jì)算，如何設(shè)計(jì)一個(gè)公平的游戲規(guī)則就成為了最大挑戰(zhàn)。

03金字塔組織的意義

共享機(jī)制是判斷企業(yè)是平臺(tái)型組織的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。說簡單一點(diǎn)，平臺(tái)型組織的共享機(jī)制就是將所有參與者“并聯(lián)”到一起，圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶為大家“支付薪酬”。

這讓“打破（Break or Destroy）金字塔組織”的口號(hào)變成了現(xiàn)實(shí)。但是，企業(yè)不可能消除（Clear Away）金字塔組織。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們批判的是將金字塔組織作為企業(yè)的底層邏輯，但并沒有反對其作為企業(yè)的有效部分或階段形態(tài)。

作為平臺(tái)底層的金字塔組織

金字塔組織讓各類工作標(biāo)準(zhǔn)化，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，這是企業(yè)累積資源洼地的基礎(chǔ)，這也是平臺(tái)上自組織達(dá)不到的效果。舉例來說，海爾如果沒有以金字塔組織模式進(jìn)行累積，不可能再用戶和品牌上形成明顯優(yōu)勢，其平臺(tái)上也就不可能長出如此多的小微。甚至在轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織后，它們依然要以集團(tuán)為主體去持續(xù)維護(hù)、強(qiáng)化這類優(yōu)勢。

所以，要做平臺(tái)，必須有資源洼地；要有資源洼地，必須有規(guī)模效應(yīng)；而要有規(guī)模效應(yīng)，必須依賴金字塔組織。企業(yè)以金字塔組織作為平臺(tái)底層，才能源源不斷地獲取和提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的資源，讓項(xiàng)目高速成長。

作為初創(chuàng)時(shí)期的金字塔組織

研究證明，一個(gè)經(jīng)濟(jì)體（國家、地區(qū)、公司）在發(fā)展初期，合理的資源調(diào)配方式是必要的，由一個(gè)開明的頂層權(quán)威來行使調(diào)配權(quán)，相對于完全的市場機(jī)制更有效率。

很多企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都是這種模式，但有意思的是，它們反而被認(rèn)為是“去金字塔化”“去管理化”的。在這種模式下，每個(gè)人能夠承擔(dān)更大的責(zé)任，并且自主設(shè)定目標(biāo)，一定程度上打破了部門墻、隔熱層和流程桶。大多企業(yè)還釋放了誘人的股權(quán)、期股、期權(quán)等激勵(lì)形式，讓企業(yè)更加有活力。

這是企業(yè)的“初生期紅利”。創(chuàng)業(yè)者如果會(huì)利用這個(gè)紅利期，就可以造出一個(gè)類似“職能并聯(lián)+用戶付薪”的狀態(tài)。但從本質(zhì)上看，“強(qiáng)力領(lǐng)袖+金字塔組織”依然是它們成功的關(guān)鍵，只不過，這里的金字塔組織更扁平化。初創(chuàng)企業(yè)的體量小，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)業(yè)初期的熱情替代了制度，加上分享創(chuàng)業(yè)紅利的誘惑，才讓組織這樣靈活。

這種階段性的選擇是絕對合理的，但并沒有從根本上解決組織問題。因?yàn)檫@類企業(yè)里沒有“并聯(lián)”和“用戶付薪”，它們的階段性優(yōu)勢會(huì)隨著企業(yè)的長大而消失。
以股權(quán)類激勵(lì)為例，企業(yè)可以在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小范圍內(nèi)做，而一旦企業(yè)大了，就不可能讓人人都得到這類激勵(lì)。除了小部分獲得激勵(lì)股權(quán)的人，其他人的薪酬依然是領(lǐng)導(dǎo)而不是用戶來付，仍然會(huì)是“打工仔心態(tài)”。

作為最小單元的金字塔組織

大企業(yè)里，員工各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標(biāo)，久而久之就容易失去動(dòng)力。一方面，上下級(jí)之間天然的信息不對稱，KPI（指標(biāo)考核）和MBO（目標(biāo)管理）不可能精準(zhǔn)地顯示下級(jí)對于企業(yè)創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，也不可能激發(fā)下級(jí)全心投入。另一方面，即使KPI或目標(biāo)能夠精準(zhǔn)地顯示員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，企業(yè)的績效結(jié)果攤薄到每個(gè)員工的崗位上，每人的影響可能只有百分之零點(diǎn)零幾，這就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)上典型的“卸責(zé)”現(xiàn)象。

平臺(tái)型組織將金字塔切割為若干的項(xiàng)目，讓項(xiàng)目的貢獻(xiàn)直接指向經(jīng)營結(jié)果。但是，項(xiàng)目內(nèi)存在的若干職能角色（如采購、研發(fā)等）是“并聯(lián)”和“用戶付薪”的；
而有的職能角色是以團(tuán)隊(duì)（如采購團(tuán)隊(duì)）而非個(gè)人的形式存在，這些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部依然是金字塔組織。說到底，對金字塔的切割不可能細(xì)到員工個(gè)體，不可能讓每個(gè)人變成一個(gè)職能，更不可能讓每個(gè)人成為一個(gè)項(xiàng)目。

但幸運(yùn)的是，小單元的金字塔組織相對可控，不至于產(chǎn)生過分的“大企業(yè)病”。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)就那么大，誰做事，誰沒做事，非常明顯。在這個(gè)時(shí)候，盡管團(tuán)隊(duì)從形態(tài)上看是金字塔組織的，但每個(gè)人的工作都相當(dāng)有彈性，是類似“并聯(lián)”和“用戶付薪”的，這是“健康的金字塔組織”?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)即使不選擇轉(zhuǎn)型“平臺(tái)型組織”，也回避不了或多或少的“平臺(tái)化管理”。

來源：中歐商業(yè)評(píng)論