職場中生存著形形色色的員工，有人干勁十足、有人靈活自如、有人穩(wěn)如泰山……究竟什么樣的員工才是阿里巴巴、華為等好公司最想留住的“好員工”?
想知道這個答案，必須先了解領(lǐng)導(dǎo)者如何判斷一名員工的潛力。本期讀書，長小江為你推薦《OKR管理法則》一書，作者總結(jié)了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經(jīng)驗，全方位介紹了OKR這一全新的績效管理工具。下文詳細拆解了阿里巴巴的“雙軌制績效考核”，希望能對你有所助益。
我們都知道，在一個團隊，最理想的人才是既有出眾的業(yè)績，又能與企業(yè)的價值觀匹配，且富有團隊精神的。然而，這樣的員工終歸是少數(shù)。
有的人雖然能出成績，但價值觀較差;有的人價值觀較好，但業(yè)務(wù)能力平平。大多數(shù)人介于兩者之間，業(yè)務(wù)能力和價值觀都在中等。
管理者應(yīng)該采取怎樣的取舍標(biāo)準來評估員工呢？讓我們來看馬云是如何做的。
雙軌制績效考核
馬云說：“價值觀并非虛無縹緲的理念，價值觀需要考核，不考核，這些價值觀是沒有用的。”
2001年，為通用公司服務(wù)了15年的關(guān)明生加入阿里巴巴，他幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，這奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。阿里巴巴借鑒并強化了通用對價值觀的推崇，采用了“活力曲線”法則以及基于這個法則的淘汰和激勵制度。阿里巴巴把這個績效評估制度取名為“雙軌制績效考核”。
那么，何為“雙軌制績效考核”?簡單來說，所謂的“雙軌制績效考核”就是從業(yè)績和價值觀的兩個維度進行考核，兩個維度的考核指標(biāo)各占50%，如圖8–6所示。
根據(jù)“雙軌制績效考核”，阿里巴巴把員工分為五大類，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“?！薄?/p>
一、“小白兔”式員工：KPI 無法改善
“小白兔”式員工是指與企業(yè)價值觀匹配，但業(yè)績不好的員工。
“小白兔”式員工的表現(xiàn)
1)能力一般
“小白兔”式員工往往因為能力不足而很難獨立完成工作?；鶎拥摹靶“淄谩睆氖碌墓ぷ鞅容^簡單，從而表現(xiàn)得不突出。如果進入高層，“小白兔”在能力上的“短板”就會被擴大。因此，其不適合做管理者。
2)混日子
“小白兔”式員工一般都有自知之明，他們在認識到自己能力不足后，就在企業(yè)中混日子。“佛系”是他們的標(biāo)簽，他們通常會秉持著“平平淡淡才是真”的想法，在面對工作時心無鴻鵠之志，不求上進，只求一世安穩(wěn)。因此工作時他們也是“得過且過”，不追求完美，不愿意改變。
3)熬年頭
雖然“小白兔”的能力一般，也沒有上進心，但他們的毅力可謂十分強悍，可以在企業(yè)中十年如一日地熬日子、熬資歷;并且堅信“多年的媳婦熬成婆”，將上級領(lǐng)導(dǎo)“熬走”，自己就能取代其位置。
4)兢兢業(yè)業(yè)
這也有錯？“小白兔”式員工不能勝任本職工作，無論工作多少年，能力沒有任何提升，雖然兢兢業(yè)業(yè)，但也僅僅是維持工作，并不能帶來創(chuàng)新和改變。
“小白兔”式員工對團隊的危害
1)占用資源，沒有成果
“小白兔”式員工往往“在其位，不謀其政”，他們會使新人沒有好好表現(xiàn)自己的機會，使有能力的人尋找機會跳槽遠離，以避免被其拖累。能力往往是一位員工的價值所在，占用資源卻沒有任何成果的員工就是在浪費企業(yè)的資源，不利于團隊價值的增值。
2)影響團隊士氣
“小白兔”式員工不思進取，會將“佛系”傳染給其他員工。當(dāng)這類員工占據(jù)主流位置時，他們會將企業(yè)的文化變?yōu)椤胺鹣怠蔽幕?，這會慢慢擊垮員工的士氣，將企業(yè)變成一只被拔了牙的老虎，沒有高昂的斗志，只能等待死亡。
競爭是促進個人成長、公司發(fā)展的必經(jīng)路徑。優(yōu)勝劣汰，沒有競爭，必然會走向失敗。
3)不利于引進優(yōu)秀人才，阻礙團隊建設(shè)
當(dāng)“小白兔”式員工在企業(yè)中熬出資歷，成為管理者后也會傾向于招聘新的“小白兔”，避免有能力的人將其取代。這樣就會形成惡性循環(huán)，將企業(yè)徹底變成“養(yǎng)老院”。他們的存在最終會讓團隊、企業(yè)走向末路?！扒Ю镏虧⒂谙佈ā本褪沁@個道理。
對“小白兔”式員工的處理方式
那么，對于這類員工，管理者應(yīng)該如何處理呢？
無能但是廉潔愛民的官員到底該不該殺？這是熱播劇《延禧攻略》中的皇帝面臨的問題：太后與大臣都認為該殺，皇上卻有些猶豫不舍。
不僅是古代的皇帝，現(xiàn)今的管理者也常常面臨著這樣的抉擇：到底應(yīng)不應(yīng)該“炒掉”這種看起來兢兢業(yè)業(yè)但做不出好業(yè)績的員工？
對于這一問題，管理者可以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。
阿里巴巴的答案：直接開除
馬云曾說：“一個公司‘小白兔’多了以后，就是一種災(zāi)難。如果不滅掉幾個‘小白兔’，這個公司就不會前進，不會進步?！?/p>
所謂“生于憂患，死于安樂”，企業(yè)的“小白兔”式員工，大多都是溫水煮青蛙的安逸環(huán)境造成的結(jié)果，原本有能力的員工，在不溫不火的工作氛圍下，逐漸變成了做不出業(yè)績的“小白兔”。
所以，對于“小白兔”式員工，在整個團隊穩(wěn)健的情況下，管理者可以直接開除。如果不淘汰這類人的話，整個團隊會把大量精力浪費在為“小白兔”式員工收拾殘局上，沒有多余的力氣朝更高的目標(biāo)發(fā)展。
在這方面，360公司也采用了同樣的做法。360公司董事長周鴻祎曾經(jīng)專門發(fā)了一個貼子，告訴人力資源部門，要定期清理“小白兔”式員工，防止公司出現(xiàn)“小白兔”式員工熬年頭成為中高層管理者進而在公司造成“死海效應(yīng)”。
華為的答案：激勵 + 開除
華為對付“小白兔”式員工的做法是激勵 + 開除。任正非說：“錢給多了，不是人才也人才。”對于給了錢，仍然達不到業(yè)績要求的員工，直接開除。
但不是所有的企業(yè)都能像阿里巴巴、華為一樣實力雄厚，對于不能像阿里巴巴、華為一樣的企業(yè)該怎么辦呢？簡單粗暴地開除這些“小白兔”式員工是一個解決問題的方式，但是治標(biāo)不治本，開除一名“小白兔”式員工，仍然會有接二連三的“小白兔”式員工出現(xiàn)。
管理者最好的處理方式就是通過制度和文化，從內(nèi)部激活“小白兔”式員工，讓員工自發(fā)產(chǎn)生實現(xiàn)公司目標(biāo)的驅(qū)動力。
比如，管理者可以對“小白兔”式員工進行調(diào)崗，有句話說“‘小白兔’往往是放錯了位置的‘明星’”。但如果調(diào)崗后，該員工還是沒有任何突破，那么管理者就要果斷地將其開除。
二、“野狗”式員工：觸犯公司價值觀
“野狗”式員工與“小白兔”式員工相反，他們是價值觀不好但業(yè)績好的員工。
“野狗”式員工的表現(xiàn)
1)偽造數(shù)據(jù)或欺騙客戶;
2)以消極且不負責(zé)的行為影響團隊，或利用公司資源謀取私利或惡意使用資源;
3)違反保密協(xié)議，擅自泄露公司機密;
4)生活作風(fēng)有問題，并在公司內(nèi)造成惡劣影響;
5)工作態(tài)度消極，頂撞上司，與同事溝通不順;
6)在團隊里散播負能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司。
“野狗”式員工對團隊的危害
管理者在任用“野狗”式員工時有很大的風(fēng)險。這類員工很可能在利用公司的資源得到成長后反咬一口，這就是所謂的“翻臉不認人”。這類員工的能力往往比較強，或者有很大的潛力，但是他們沒有契約精神與團隊精神，總是將自己的利益放在第一位。
例如華為的李一男就是“野狗”式員工的代表。他的發(fā)展?jié)撃苁执?，任正非十分看重他，將其視為接班人，讓他在短短?年時間之內(nèi)，坐到了華為副總裁的位置。
但沒想到的是，李一男用華為技術(shù)部的核心員工和華為股份結(jié)算、分紅的錢另起灶爐，與華為爭奪市場份額。
管理者在聘用“野狗”式員工時，既要考慮到他給公司帶來的利益，也要考慮到其風(fēng)險，不要花費大量的時間與精力去為企業(yè)培養(yǎng)一個強大的且不遵循規(guī)則的競爭對手。這類員工只能短期任用，時間一長就會削弱制度的約束作用，降低管理者的威信，讓團隊變成“一盤散沙”。
“野狗”式員工的處理方式
一般來說，“野狗”式員工的工作能力很強，但在工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面有問題。對于這類員工，企業(yè)應(yīng)該如何處理呢？
對于像阿里巴巴這樣不缺人才的大企業(yè)來說，一般都是直接開除“野狗”式員工。但對于正在上升期的中小企業(yè)來說，“野狗式”員工會填補人才空缺，可以快速地提升企業(yè)的業(yè)績，推動企業(yè)更上一層樓。
對于中小企業(yè)的管理者來說，“野狗”式員工就像一個不受控制的持槍者，企業(yè)一方面可以借其威勢鎮(zhèn)住他人，一方面又害怕他將槍口對向自己。那么該如何對待他們呢？
對于“野狗”式員工的留與不留，下面這個案例可以給企業(yè)的管理者答案。
老張是某公司的一名銷售員基層管理者，經(jīng)驗豐富，能力超群，但一直得不到集團的重用。因為他是一名“野狗”式員工，不愿根據(jù)公司的規(guī)章制度辦事，不太認同公司的價值觀與文化，并且為人做事表里不一。
在2018年，該公司有一個發(fā)展前景較好的子公司缺乏銷售管理人才，且招不到合適的人。公司在內(nèi)部通過調(diào)查與篩選后，發(fā)現(xiàn)只有老張了解這方面的業(yè)務(wù)渠道，于是決定讓老張擔(dān)任子公司的銷售副總經(jīng)理，主要負責(zé)子公司的銷售日常管理工作?？紤]到任用這類員工的風(fēng)險，子公司的銷售經(jīng)理由公司總裁擔(dān)任。
老張在擔(dān)任子公司的銷售副總經(jīng)理后，憑借一股“土匪勁兒”，將子公司的業(yè)績帶上了一個新的階梯。但不到半年，公司的業(yè)績就出現(xiàn)“滑鐵盧”，一跌再跌。等公司總裁發(fā)現(xiàn)問題時，市場秩序已被打亂，代理商、競爭對手都混入其中，試圖坐收漁翁之利。子公司的業(yè)務(wù)損失巨大，總裁也無力回天。
所以，“野狗”式員工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是關(guān)鍵崗位一定不能讓“野狗”式員工擔(dān)任，否則就可能像上面的案例一樣一失足成千古恨。
對于這類員工，阿里電子商務(wù)網(wǎng)站前總裁兼首席營運官關(guān)明生說過一句話：“姑息可以養(yǎng)奸?！?/p>
一旦你的團隊里出現(xiàn)一味地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，不考慮團隊利益、客戶利益的“野狗”式員工，你的整個團隊就毀了。所以，阿里巴巴的做法是：直接開除。
馬云也明確表示：對于“野狗”式員工，無論其業(yè)績多么優(yōu)秀，無論多么舍不得，都要堅決清除。
三、“老黃?！笔絾T工
處于中間地帶的就是“老黃牛”式員工。
“老黃?！笔絾T工的表現(xiàn)
1)工作能力不是很強，但往往任勞任怨;
2)做事勤勤懇懇、踏踏實實、不喜張揚;
3)沒有太突出的業(yè)績，但也不會做出違背企業(yè)價值觀的事。
“老黃?！笔絾T工的處理方式
對于這一類員工，管理者要加強培訓(xùn)和激勵，在穩(wěn)定人心的同時，發(fā)揮他們最大的效能。
“老黃?！笔絾T工就像機器上的小齒輪，他們雖然平時默默無聞，但發(fā)揮著不可小覷的作用。
他們在團隊中可能會有不同的建議與想法，但會由于這樣或那樣的原因而不表達出來，這樣長期積累下去，他們的工作熱情會受到影響。
因此管理者在管理這些員工時，要花費一些時間去了解他們的想法與建議，讓他們感受到管理者的關(guān)心與看重，從而幫助他們找到存在感，并認可自身的價值。
“老黃牛”式員工非常容易得到滿足，管理者只要給他們提供一個可持續(xù)、清晰、長遠的發(fā)展規(guī)劃，使他們看見未來的希望，甚至不用發(fā)揮獎勵機制的作用，就可以讓他們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，對企業(yè)無怨無悔地付出。
管理者在歸類員工時，可能會劃分得不太準確。不同的員工有著不同的自我定位與預(yù)期，如果管理者不能明確地劃分員工類型，那么這會使員工在工作時遇見阻礙。這樣尤其會對“老黃?！笔絾T工產(chǎn)生很大的影響，從而降低他們工作的積極性與熱情。
例如，如果管理者將他們劃分到創(chuàng)造型員工中，那么他們可能會因為這一方面的能力不足，而在工作中受挫，進而降低信心，喪失熱情。
管理者除了正確劃分“老黃?！笔絾T工的類型外，還要關(guān)注他們的心理訴求，這樣才能用感情拴住他們的心，從而更好地管理他們，讓他們在崗位上充分地發(fā)光發(fā)熱。
四、“明星”員工：業(yè)績和價值觀都好
“明星”員工，顧名思義，就是業(yè)績好、價值觀也好的員工。
“明星”員工的標(biāo)準
1)誠信和熱情是員工最基本也是首要的素質(zhì)。這種品質(zhì)之所以重要，是因為它對一個人來說有就是有，沒有就是沒有，如果沒有那么將很難培養(yǎng);
2)樂觀上進，健康積極，有朝氣，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿興趣與激情，渴望成功;
3)有適應(yīng)變化的能力，具備較好的專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)修養(yǎng)，善于溝通協(xié)作;
4)具有學(xué)習(xí)能力和好學(xué)的精神。
b) “明星”員工能給團隊帶來的積極作用
明星員工的個人績效一般都很好，他們不僅會給企業(yè)、團體帶來較高的業(yè)務(wù)貢獻，還可以帶動周圍員工的生產(chǎn)效率提升10%，這就是溢出效應(yīng)。
明星員工的業(yè)務(wù)貢獻只是他們給企業(yè)、團體帶來的基本好處，而溢出效應(yīng)的好處才是“大頭”。
明星員工其實相當(dāng)于員工模范，他們可以向團隊成員分享有價值的知識與信息，為其他團隊成員提高工作效率、提升工作能力提供巨大幫助。他們在團隊中起到了引導(dǎo)與示范作用。
除此之外，明星員工在工作時還會不經(jīng)意地傳播正能量，這有利于傳遞企業(yè)的價值觀，推動企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展。
如何留住“明星”員工
對于“明星”員工，管理者當(dāng)然是想辦法留住。如何“留”呢？
阿里巴巴：物質(zhì)獎勵+精神榮譽
阿里巴巴的做法是在物質(zhì)上慷慨獎勵，在精神上給予榮譽。物質(zhì)獎勵留得住人，精神榮譽留得住心。做好這兩點，“明星”員工基本都能留住。
除了這四種員工，還有一種“狗”式員工，也就是業(yè)績和價值觀都不達標(biāo)的員工，對于這樣的員工，沒有什么可贅述的，毫不猶豫地開除。
以上就是阿里巴巴運用“雙軌制績效考核”對員工所做的區(qū)分以及處理，用一句話來總結(jié)就是：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。
如今，隨著新生代員工步入職場，越來越多的企業(yè)認識到，對于員工的評價，不能僅局限在業(yè)績完成的情況，還需要考量員工的價值觀，讓他們能夠真正融入公司，認可公司的文化，真正成為公司的一員。因此，雙軌制績效考核被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。
績效考核是通往業(yè)績和公司文化的第一步，只有把績效和價值觀掛鉤，才能明確招什么樣的人，用什么樣的人，提拔什么樣的人，解雇什么樣的人。
阿里巴巴通過雙軌制績效考核來確保既能做出有價值、有意義的事，又能造就一個備受鼓舞的團隊。即馬云說的使命感和夢想會給企業(yè)一個方向，績效體系里面一定要包含公司的使命感和夢想。
本文來源： 經(jīng)理人網(wǎng)
