阿里一直保持高度的活力與其管理密不可分。七步走戰(zhàn)略，讓阿里成為一支鐵軍。2012年年底，在阿里巴巴的戰(zhàn)略會上，馬云明確了阿里的發(fā)展戰(zhàn)略—“四化”：平臺化，市場化，數(shù)據(jù)化，物種多樣化。
千億阿里帝國如何維持活力？
第一步：確定戰(zhàn)略目標，高層動員
關(guān)鍵點：“四化戰(zhàn)略”
2012年年底，在阿里巴巴的戰(zhàn)略會上，馬云明確了阿里的發(fā)展戰(zhàn)略—“四化”：平臺化，服務(wù)海量用戶必須有一個好的平臺;市場化，這一平臺如果按計劃方法管理、設(shè)計、分配資源，不但效率低，也會產(chǎn)生腐敗等問題，必須對資源進行市場化匹配;數(shù)據(jù)化，信息時代最重要的生產(chǎn)要素是數(shù)據(jù)和人，阿里未來就是一家數(shù)據(jù)運營公司;物種多樣化，阿里的生態(tài)系統(tǒng)里不僅有買家和賣家，也會有更多的第三方服務(wù)者。
接下來，馬云便開始根據(jù)“四化”規(guī)劃新的組織調(diào)整，并動員高管。第二天，他們就在黑板上劃出了33個BU的雛形。
第二步：確定組織架構(gòu)
關(guān)鍵點：建立BU劃分標準”
從33個BU雛形到最終25個BU的架構(gòu)，阿里經(jīng)過 hr369.com了約一個月的討論。除如何對BU進行嚴謹?shù)膭澐?，討論主要集中在一些具體業(yè)務(wù)，如航旅是否要獨立出來。阿里確定BU是否獨立的標準是：之前的業(yè)務(wù)積累對于這個領(lǐng)域的模式是否能夠產(chǎn)生挑戰(zhàn)和沖擊，是否能夠影響、改進這個垂直領(lǐng)域本身原有的做法。如果還不具備，就保留在原有的淘寶體系里面孵化。
最終，25個BU被分為三類：垂直業(yè)務(wù)BU，如聚劃算、航旅業(yè)務(wù);基礎(chǔ)設(shè)施平臺，如云計算、支付、物流;以及共享業(yè)務(wù)平臺。所謂“共享業(yè)務(wù)平臺”是基礎(chǔ)設(shè)施平臺之上的二級平臺，其把垂直業(yè)務(wù)中能夠共享的東西抽象出來，并與基礎(chǔ)平臺打通，典型如數(shù)據(jù)平臺BU。
第三步：確定前后端關(guān)系
關(guān)鍵點：向一線放權(quán)，高管后撤做服務(wù)
“七劍時代”，阿里實行事業(yè)群制，這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念?！胺止堋币彩前⒗锔邔臃磸?fù)花時間討論最多的詞之一。曾鳴說，“分管的意思就是(管理層)去幫助他們，任何一個BU和它的頭兒沒有鎖死，大家可以經(jīng)常換?！苯裉?，也許這幾個部門放在一起會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，過一段時間也許會再扔過來幾個。同時，阿里確定了BU是未來最基本的作戰(zhàn)單元，而不是原先高高在上的管理層，諸如吳泳銘、三豐、語嫣等高管都撤到后方，把他們的核心能力變成一個服務(wù)平臺幫助BU成長。
第四步：確定BU負責(zé)人
關(guān)鍵點：組織形態(tài)變化后，人力資源跟進
經(jīng)反復(fù)討論，阿里確定了25個BU負責(zé)人的人選。曾鳴說，阿里一度怎么都盤點不出這么多Leader來，“但是做了以后，你會真的發(fā)現(xiàn)誰有潛力?！边@是一個新陳代謝的過程，有人“活下來”，也有人“活不了”。
與此同時，阿里也與各團隊進行大量溝通，同時考慮組織形式變化后，人力資源怎么跟進，怎么在這個過程中保持團隊穩(wěn)定，包括在一些業(yè)務(wù)的梳理過程中，哪些條線是不能動的，哪些是可以隨時調(diào)整的。
第五步：組建BU團隊
關(guān)鍵點：個人自發(fā)聚合
BU團隊自發(fā)聚集和形成。據(jù)說，前后一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統(tǒng)的組織架構(gòu)被打散，沒人知道自己在公司未來的位置?！昂贾莸陌槥扯燃倬频辏晃覀儼鼒鲆粋€月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點?！本褪情_會，“你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什么，我到底做什么，我們一起能做什么，什么地方有沖突，怎么避免沖突，怎么避免資源浪費等等。”曾鳴說。
BU團隊自發(fā)聚集和形成。據(jù)說，前后一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統(tǒng)的組織架構(gòu)被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。“杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點?！本褪情_會，“你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什么，我到底做什么，我們一起能做什么，什么地方有沖突，怎么避免沖突，怎么避免資源浪費等等?！痹Q說。
第六步：BU負責(zé)人陳述愿景
關(guān)鍵點：要符合阿里價值觀
2月底，在各個BU組建完成之后，阿里組織了一次面向高管的集體匯報會，為期十四天。淘寶因為業(yè)務(wù)最復(fù)雜，被放在了最后一天，其他匯報多是半天就結(jié)束了。匯報時，各BU負責(zé)人帶領(lǐng)自己的團隊，基于阿里的價值觀，向馬云、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業(yè)務(wù)設(shè)想，管理層對它們的設(shè)想進行點評。這其中，有挨罵的，有不及格的，也有受到表揚的。通過這樣的戰(zhàn)略演習(xí)，阿里上下達成了共識。
第七步：重建溝通體系與管理工具
關(guān)鍵點：利用IT工具、重新設(shè)計KPI
拆分是“破”，重建溝通體系與管理工具是“立”。這部分主要分為兩塊：一是內(nèi)部IT工具，二是開會的組織形式。
此外，由于組織形態(tài)發(fā)生變化，需要重新考慮KPI設(shè)計等問題。其中的核心問題包括：怎么認同創(chuàng)新所占的比例?怎么認可跨組織的協(xié)同?怎么讓很多原來不在考核范圍內(nèi)的內(nèi)容變成考核的一部分?曾鳴說，“傳統(tǒng)的KPI肯定不合適，HR體系開始討論KPI考核要怎樣變化，只要它一變，整個就變了，公司內(nèi)部的規(guī)則就有了根本性的變化，組織就會往前走?！?
