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　　傳統(tǒng)素質(zhì)模型識(shí)別和選任人才的不足

　　面面俱到，難以操作。建立以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的選任標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別人才是國(guó)外公認(rèn)效度最高的一項(xiàng)人力資源專業(yè)技術(shù)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)企事業(yè)單位也正在積極進(jìn)行探索。傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的標(biāo)準(zhǔn)一般分為核心素質(zhì)模型、專業(yè)素質(zhì)模型、管理類素質(zhì)模型，依據(jù)職位族的不同而有區(qū)別，一般包含12-15項(xiàng)的能力標(biāo)準(zhǔn)，而每個(gè)能力標(biāo)準(zhǔn)中又分為2-3個(gè)小標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)小標(biāo)準(zhǔn)中又包含若干個(gè)行為的描述。建立這樣的能力標(biāo)準(zhǔn)需要耗費(fèi)非常長(zhǎng)的時(shí)間和精力，比如包含大量行為事件訪談、編碼、分析、整理、提煉等諸多過(guò)程環(huán)節(jié)。

　　二次開發(fā)成本高，實(shí)用性低。對(duì)已經(jīng)建立了素質(zhì)模型的企業(yè)，真正實(shí)施轉(zhuǎn)化到人力資源具體運(yùn)用，典型如招聘、選拔人的時(shí)候又需要進(jìn)行有針對(duì)性的"二次設(shè)計(jì)和開發(fā)".企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候往往很難實(shí)施，最后放棄對(duì)能力素質(zhì)模型的使用。

　　對(duì)能力模型的使用者要求較高。目前國(guó)內(nèi)真正接受了能力模型的專業(yè)學(xué)習(xí)或接受培訓(xùn)的HR人員非常少，對(duì)模型的熟練應(yīng)用和使用的人就更微乎其微。有部分企業(yè)已經(jīng)率先引入了咨詢公司來(lái)做素質(zhì)模型，往往由于價(jià)格、企業(yè)的內(nèi)部HR人員的專業(yè)和轉(zhuǎn)化能力、企業(yè)本身對(duì)對(duì)素質(zhì)模型的理解困難等原因，都使得素質(zhì)模型在人才識(shí)別的應(yīng)用受到限制。

　　6+3能力的內(nèi)容

　　從可操作性和實(shí)用性的角度來(lái)看，我們可以認(rèn)為如果組織只選擇一種能力模型并應(yīng)用于所有員工，這樣對(duì)組織最為有利。我們應(yīng)該將重點(diǎn)放在對(duì)員工績(jī)效最具決定作用的能力評(píng)估上。6+3能力量化技術(shù)就是以可操作性和實(shí)用性為基礎(chǔ)而設(shè)計(jì)的一種可以直接運(yùn)用的技術(shù)。從當(dāng)前的國(guó)內(nèi)外能力研究和筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)分析表明，有6種基本能力和3種管理能力能夠?qū)⒔M織中絕大部門職位中的績(jī)效頂尖者和普通員工區(qū)分出來(lái)。而能對(duì)人的能力進(jìn)行區(qū)分恰恰是人力資源管理最重要、最核心、最常規(guī)的工作，最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理的最高境界"人-崗匹配"，最大化的提高個(gè)人能力對(duì)組織效益的轉(zhuǎn)化。

　　6種基本能力如下：

　　第一影響力?，F(xiàn)代社會(huì)，如果你無(wú)法影響他人，使之依照你的知識(shí)和判斷改變事務(wù)的進(jìn)程，無(wú)論你的知識(shí)多淵博、判斷多準(zhǔn)確都無(wú)濟(jì)于事，人都是通過(guò)影響力來(lái)影響周圍的世界。這是區(qū)分績(jī)效出眾者的最重要的能力，也是現(xiàn)代社會(huì)最需要的一種能力，而恰恰相反，我們中的絕大多數(shù)人都缺乏這種能力。

　　第二業(yè)績(jī)導(dǎo)向。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)是組織對(duì)員工終極要求。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人自然而然會(huì)從每次會(huì)議、每一天、每一周能夠收獲哪些成果來(lái)考慮問(wèn)題。業(yè)績(jī)導(dǎo)向意識(shí)強(qiáng)的人認(rèn)為每一項(xiàng)任務(wù)的完成都是一個(gè)限定的過(guò)程，對(duì)完成的時(shí)間、任務(wù)的大小都有適當(dāng)?shù)南拗埔?。業(yè)績(jī)一般的人可能容易出賣"苦力和耐力"，但不一定有結(jié)果，而績(jī)效優(yōu)秀者卻總能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種能力區(qū)分度僅也非常高，僅次于影響力。

　　第三主動(dòng)性。如果管理者希望上帝能答應(yīng)他一個(gè)改變員工性格的一個(gè)心愿，最受歡迎的一定是主動(dòng)性。管理者最大的心理負(fù)擔(dān)之一就是他們覺得責(zé)任完全壓在他們肩上，他們必須親力親為，否則工作就是無(wú)法完成。如果員工天天都主動(dòng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，可以想象公司的效率會(huì)提高多大。此種能力較難培養(yǎng)，和業(yè)績(jī)導(dǎo)向一樣，區(qū)分度比較高。

　　第四服務(wù)為導(dǎo)向。以服務(wù)為導(dǎo)向是所有企業(yè)存在的基礎(chǔ)。如果客戶覺得組織提供的服務(wù)不夠到位，他們?cè)趧e處可以得到更好的服務(wù)，組織最終將面臨消亡。全身心投入與服務(wù)他人、滿足他人的需求是這一能力的關(guān)鍵所在。這不僅適用外部客戶，也同樣適用內(nèi)部客戶。我們每個(gè)人是被服務(wù)者也是服務(wù)他人的對(duì)象。區(qū)分度僅次于次于上三種能力。

　　第五質(zhì)量關(guān)注意識(shí)。對(duì)質(zhì)量的關(guān)注確保所有工作的成果都是準(zhǔn)確的，并能達(dá)到或超過(guò)外部和內(nèi)部客戶的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)和需求。這對(duì)管理者和員工是適用的組織過(guò)程管理的要求，需要當(dāng)事人關(guān)注步驟、政策和程序，以確保最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)分度同服務(wù)導(dǎo)向。

　　第六團(tuán)隊(duì)精神。這是現(xiàn)代社會(huì)任何人都需要基本的一種能力。團(tuán)隊(duì)精神在今天的內(nèi)涵不僅僅是發(fā)揮你個(gè)人的作用，而更多的是通過(guò)各種行為和工作方式提升團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作績(jī)效。這對(duì)組織的整體績(jī)效提高具備很大的促進(jìn)作用。區(qū)分度同服務(wù)導(dǎo)向。

　　3種管理能力如下：

　　第一戰(zhàn)略思維。這是管理者用以其對(duì)組織自身、組織在市場(chǎng)中的地位和經(jīng)驗(yàn)趨勢(shì)的理解，創(chuàng)造并實(shí)施組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力。這種能力對(duì)基層管理者也適用，現(xiàn)在很多高速發(fā)展的企業(yè)，決策都在終端進(jìn)行，這尤其需要對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略分析后做快速的判斷和反應(yīng)。

　　第二激勵(lì)能力。激勵(lì)能力是管理者用以提高他人對(duì)工作投入程度的能力。組織需要活力，員工需要活力，激勵(lì)能力是管理者被追隨和下屬資源提高工作效率的有效途徑。

　　第三培養(yǎng)能力。這一能力對(duì)創(chuàng)建一個(gè)支持員工充分發(fā)揮潛能的學(xué)習(xí)型組織是必不可少的。研究表面，國(guó)內(nèi)的管理者對(duì)這項(xiàng)能力表現(xiàn)最弱。

　　筆者并不主張每家公司都只根據(jù)這些能力來(lái)識(shí)別、選任、培養(yǎng)員工。我們必須牢記最重要的是以效率最高、最行之有效的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)組織產(chǎn)生積極影響的目標(biāo)。有太多的組織讓他們的能力模型躺在抽屜里，卻不利用它們?nèi)テ赣酶玫娜藛T、去培養(yǎng)員工，從而提高組織的整體績(jī)效。6+3能力模型要做的是真正把這些能力用自己企業(yè)的案例式語(yǔ)言描述出來(lái)，比如針對(duì)一線人員的能力描述盡可能采用他們非常熟悉的接近市場(chǎng)、每天發(fā)生的、口語(yǔ)化的語(yǔ)言，這樣的模型才會(huì)被企業(yè)大多數(shù)人接受。"簡(jiǎn)單、有效、理解、運(yùn)用"才是6+3的核心思想，否則誰(shuí)都無(wú)法理解什么是"影響力"、"業(yè)績(jī)導(dǎo)向"這些抽象的詞匯。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)運(yùn)用能力模型走入了誤區(qū)，過(guò)分注重能力模型建立的邏輯嚴(yán)密性和抽象描述的完整性，忽視后期運(yùn)用的實(shí)用和簡(jiǎn)潔。

　　要素1就是我們上述的6+3的能力內(nèi)容。

　　要素2是能力的權(quán)重配分，總分為100分。可以依據(jù)能力的重要程度配不同分?jǐn)?shù)。

　　要素3是對(duì)能力的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，一般分為3級(jí)即可。描述的方法一般抓住行為描述的三個(gè)要點(diǎn)"強(qiáng)度、范圍、程度".見表2示例。

　　要素4是2-3個(gè)適合本企業(yè)本崗位的典型的案例描述，是對(duì)能力典型特征——"該崗位的具體行為"描述。相比傳統(tǒng)的素質(zhì)模型來(lái)說(shuō)，這里省去了很多的大量的編碼、過(guò)渡模型使用、反復(fù)驗(yàn)證等過(guò)程，但是又抓住了素質(zhì)模型的核心：同樣的能力不同的崗位特征和行為會(huì)不一樣。貼近最真實(shí)最樸實(shí)的語(yǔ)言描述，這樣理解會(huì)非常容易，也體現(xiàn)了崗位的個(gè)性化和企業(yè)的特征。麻雀雖小，五章俱全。

　　要素5是如何來(lái)發(fā)問(wèn)。這里列出來(lái)是為了簡(jiǎn)化評(píng)估者的思考時(shí)間，直接告訴評(píng)估者就這么提問(wèn)就可以了。借助行為事件訪談（FBI）可以同步建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和案例解釋。問(wèn)題可以簡(jiǎn)單到2個(gè)問(wèn)題。比如"請(qǐng)列舉您最近發(fā)生的印象最深/最困難/最棘手的例子"，然后對(duì)被評(píng)估者列舉的例子中選取2-3個(gè)關(guān)鍵事件進(jìn)行整理，此過(guò)程一般一個(gè)崗位2-4天就可以完成。筆者的經(jīng)驗(yàn)是最好訪談時(shí)就用電腦做初步記錄，并對(duì)遺漏的地方對(duì)照錄音做適當(dāng)?shù)男薷募纯?。很多人把這個(gè)過(guò)程想象的太復(fù)雜和太科學(xué)化，其實(shí)重要的是我們必須實(shí)踐才會(huì)有更快更簡(jiǎn)潔的辦法。這個(gè)過(guò)程旨在描述被評(píng)估者談話的真實(shí)性和過(guò)去實(shí)際的行為，不斷的采用過(guò)程追問(wèn)來(lái)驗(yàn)證信息，比如這件事情還有什么人參加？對(duì)不起，這個(gè)人是誰(shuí)？你當(dāng)時(shí)做了什么？怎么想的？最后結(jié)果怎么樣？你有什么收獲？

　　要素6是被評(píng)估者實(shí)際得分。能把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和公司內(nèi)部的案例描述結(jié)合起來(lái)才是6+3能力模型量化、落地、實(shí)施的關(guān)鍵。

　　案例：

　　某企業(yè)現(xiàn)狀：A公司是國(guó)內(nèi)著名的日化行業(yè)，是國(guó)內(nèi)日化行業(yè)第一艦隊(duì)的前5名。公司成立10多年，一直注重對(duì)品牌、質(zhì)量的建設(shè)。02年，公司進(jìn)入快速發(fā)展期，公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比例在40%以上。07年開始，隨著公司品牌和市場(chǎng)份額的增加，終端的促銷員人數(shù)增長(zhǎng)幅度非常快，從1000多名已經(jīng)到了3千多名人員，終端管理的顯得越來(lái)越薄弱，尤其是終端的一線督導(dǎo)、組長(zhǎng)的能力短板比較突出。為了適應(yīng)公司未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)，公司還會(huì)進(jìn)一步大大增加終端促銷員人數(shù)。短短半年內(nèi)就要擴(kuò)充2000名的促銷員，相應(yīng)的督導(dǎo)編制、促銷組長(zhǎng)編制、銷售主任、銷售代表編制也要相應(yīng)增加100人左右。公司從05年開始大量招聘應(yīng)屆畢業(yè)生（未定崗前都稱為管理培訓(xùn)生）在一線進(jìn)行促銷鍛煉，等到時(shí)機(jī)成熟后可以提拔為督導(dǎo)或業(yè)務(wù)代表進(jìn)行培養(yǎng)。目前在緊急用人的情況下，公司決定為了配合即將到來(lái)的銷售高峰，必須盡快識(shí)別和選拔一批優(yōu)秀的人才（督導(dǎo)、組長(zhǎng)、銷售主任、優(yōu)秀促銷組長(zhǎng)）。在目前形勢(shì)比較緊急，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛、人員需求量多的情況下，有沒(méi)有一種簡(jiǎn)潔易行的方法來(lái)進(jìn)行快速識(shí)別和選任呢？既可以避免提拔過(guò)快造成的"看走眼"，短期又能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人員的迫切要求，同時(shí)也可以此來(lái)建立促銷線的人才梯隊(duì)。

　　6+3能力量化技術(shù)解決對(duì)策

　　適用為先，適當(dāng)修改。比如A企業(yè)對(duì)組長(zhǎng)刪除了"影響力"，因?yàn)獒槍?duì)作業(yè)人員會(huì)比較抽象。"影響力"和"業(yè)績(jī)導(dǎo)向"這兩項(xiàng)能力可適當(dāng)選其一，不可都刪除，這是識(shí)別績(jī)效優(yōu)秀者最關(guān)鍵的2個(gè)高區(qū)分度的能力，已經(jīng)在全世界范圍和筆者咨詢過(guò)的10多家企業(yè)里面經(jīng)過(guò)了實(shí)踐的驗(yàn)證。A公司針對(duì)"銷售代表"增加一個(gè)能力"關(guān)系建立"，刪除了"客戶服務(wù)導(dǎo)向"，因?yàn)榛鶎愉N售代表來(lái)說(shuō)考察"關(guān)系建立"能力更加有針對(duì)性。"培養(yǎng)能力"和"激勵(lì)能力"合并為一個(gè)能力"團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力"，這樣更加簡(jiǎn)單和適用。剛開始導(dǎo)入能力概念的企業(yè)和同一崗位而編制較多的銷售型企業(yè)，比如A企業(yè)人數(shù)雖然很多，但大都是相同的崗位（促銷員、組長(zhǎng)、督導(dǎo)、銷售代表、銷售主任），對(duì)6+3能力模型重在深刻理解每項(xiàng)能力的含義和本企業(yè)本崗位一般的行為具體特征。特別說(shuō)明的是戰(zhàn)略思維能力對(duì)A公司非常重要，戰(zhàn)略思維能力指利用對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)制定短期和長(zhǎng)期的發(fā)展策略。對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，督導(dǎo)是一線的核心管理人員，他們的信息來(lái)源是最真實(shí)的和最準(zhǔn)確，直接反應(yīng)了客戶和賣場(chǎng)的需求，如果在現(xiàn)場(chǎng)碰到事情都需要上報(bào)后才做決定，會(huì)耽誤了很多最佳銷售時(shí)機(jī)，對(duì)A公司這樣競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的日化行業(yè)更是要反應(yīng)非常迅速。所以A企業(yè)對(duì)此項(xiàng)能力描述是"能基于自己管轄的門店及時(shí)做出決策，制定基于門店的特殊規(guī)劃和策略".戰(zhàn)略思維能力在當(dāng)今快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，此項(xiàng)能力非常重要，既表明公司充分授權(quán)給一線做決策，而一線的決策又充分考慮到公司戰(zhàn)略、資源的配備、管轄范圍的特殊情況。

　　建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和案例說(shuō)明。A公司招聘組的人員針對(duì)行為事件訪談BEI進(jìn)行了多次的專業(yè)培訓(xùn)，列舉了幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明什么是好的行為和一般的行為。為了節(jié)約時(shí)間，A企業(yè)在試點(diǎn)地區(qū)只對(duì)表現(xiàn)優(yōu)越的人進(jìn)行訪談，推廣開來(lái)后就全部直接訪談了。A公司針對(duì)一個(gè)崗位用時(shí)2-3天就可以建立標(biāo)準(zhǔn)和理解標(biāo)準(zhǔn)，然后培訓(xùn)直線經(jīng)理掌握。筆者的經(jīng)驗(yàn)是最好訪談時(shí)就用電腦做關(guān)鍵事件記錄，并對(duì)遺漏的地方對(duì)照錄音做適當(dāng)?shù)男薷募纯?。?guó)內(nèi)很多企業(yè)把EBI這個(gè)過(guò)程想象的太復(fù)雜、太科學(xué)化、太專業(yè)化了，其實(shí)重要的是我們必須實(shí)踐才會(huì)有更快更簡(jiǎn)潔的辦法。

　　發(fā)問(wèn)："你最近有什么比較成功的事情給我們分享".能力顯示"主動(dòng)性"突出。

　　我們條碼進(jìn)駐賣場(chǎng)的時(shí)間比其他品牌時(shí)間短，而且我們公司也非常正規(guī)，沒(méi)有什么客情費(fèi)。最近訂貨方面一直存在斷貨現(xiàn)象，這對(duì)于我們是致命的。賣場(chǎng)里面我們的促銷員被派去干活的時(shí)間也比較多，我一直想和賣場(chǎng)主管搞好關(guān)系，可她原則性比較強(qiáng)，一直很難突破。有一天，我發(fā)現(xiàn)她（賣場(chǎng)主管）臉色不好，我就過(guò)去問(wèn)候她。"珍姐，你怎么啦？臉色不是很好啊，是不是沒(méi)有休息好??？"她跟我說(shuō)，最近孩子要考大學(xué)了，孩子壓力比較大，她自己壓力也比較大。晚上回家，我馬上上網(wǎng)搜索了一些關(guān)于高考前期父母和孩子如何減壓的文章，并到外面打印出來(lái)，第二天就給她了。她表面上沒(méi)有說(shuō)什么，但我們產(chǎn)品后來(lái)的臺(tái)面缺貨的現(xiàn)象好了很多，這為我們的銷售還是起到了很大的作用。

　　發(fā)問(wèn)：請(qǐng)談?wù)勀阕钣谐删透械囊患虑?。能力顯示"團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、質(zhì)量監(jiān)控"突出。

　　我通過(guò)向她們說(shuō)明我們的品牌優(yōu)勢(shì)、9月第一槍重要性、今天目標(biāo)完成的重要性、9月的收入展望、下午領(lǐng)導(dǎo)會(huì)過(guò)來(lái)跟我們一起戰(zhàn)斗等激勵(lì)手段把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心給提了起來(lái)。我們一起在開會(huì)的地方喊了口號(hào)："永遠(yuǎn)不要放棄，我想我能，我一定能做到，為第一，加油"（團(tuán)隊(duì)激勵(lì)）每個(gè)人都做了表態(tài)，會(huì)全力以赴、不怕困難，就怕自己沒(méi)有信心。回到賣場(chǎng)，我們上滿貨、整理好倉(cāng)庫(kù)的貨、分配好科學(xué)的站位（質(zhì)量監(jiān)控），以保證我們能第一時(shí)間攔下客戶、每賣出一瓶產(chǎn)品，在旁邊的同事都會(huì)去給達(dá)成交易的同事一次鼓勵(lì)、我們輪流叫賣，以保證日化區(qū)時(shí)刻充斥著我們牌子的聲音、每一個(gè)小時(shí)我都會(huì)算一次每個(gè)人的銷售、四個(gè)小時(shí)開一次碰頭會(huì)，總結(jié)銷售、存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)的措施（質(zhì)量監(jiān)控）。14：30分，在早班的同事快要下班的時(shí)候，我們賣了512個(gè)標(biāo)準(zhǔn)瓶，完成了一半了，但是看到貨架上的貨，28個(gè)單品，缺了7個(gè)了，活動(dòng)單品賣完了，要完成后面一半任務(wù)幾乎不可能；我當(dāng)時(shí)想，如果早班的人一下班，我們團(tuán)隊(duì)的人就只有4個(gè)人在戰(zhàn)斗了，完成任務(wù)肯定不可能，所以我要想辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗到最后時(shí)刻（業(yè)績(jī)導(dǎo)向）。所以在交接班的前，我打了電話給領(lǐng)導(dǎo)，希望他們能來(lái)賣場(chǎng)給我們一些支持；交接班的時(shí)候，我提出了一個(gè)希望，希望將要下班的同事能夠繼續(xù)一起戰(zhàn)斗，但是以自愿為原則。我第一個(gè)響應(yīng)我加班（早上上到晚上），也暗地讓組長(zhǎng)也出來(lái)表了一個(gè)態(tài)，促銷員跟著響應(yīng)。最后我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)同事都在賣場(chǎng)一直戰(zhàn)斗到22：30分。我們的成績(jī)最終定格在983.53個(gè)標(biāo)準(zhǔn)瓶，我們創(chuàng)造了本地區(qū)歷史單天單店的銷售新高，那天也排名全國(guó)第一（業(yè)績(jī)導(dǎo)向）。

　　A企業(yè)的人力資源部一行3人針對(duì)廣州地區(qū)的20個(gè)人2個(gè)崗位（督導(dǎo)和銷售代表）進(jìn)行了試點(diǎn)訪談，遵循少而精的原則來(lái)抽取典型事例。在事先并不知道其被評(píng)估者的實(shí)際業(yè)績(jī)和能力的情況下，對(duì)最后訪談后的評(píng)分結(jié)果和當(dāng)事人的上級(jí)進(jìn)行溝通時(shí)，結(jié)果比較一致，再次驗(yàn)證了這種方法的簡(jiǎn)單高效。

　　一個(gè)月后，A企業(yè)將此方法推廣到其他地區(qū)和企業(yè)其他崗位，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)和鼓勵(lì)大家修正標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)過(guò)程2個(gè)月，在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)公司4000多人進(jìn)行了盤點(diǎn)，提拔了一批人，半年后對(duì)他們重新評(píng)估，絕大部分都表現(xiàn)非常優(yōu)秀。而過(guò)去，這項(xiàng)工作做了幾年，一直停留在方案設(shè)計(jì)階段或?qū)嵤┮话刖筒涣肆酥恕?/P>

　　6+3能力量化技術(shù)的應(yīng)用總結(jié)

　　6+3能力非常適合銷售型企業(yè)和以大學(xué)生為新生力量的企業(yè)，這樣的企業(yè)往往一線銷售人員很多，要求成長(zhǎng)的速度很快。建立這么龐大群體的簡(jiǎn)易模型快速甄選和識(shí)別人員是一種企業(yè)可以采用的較為科學(xué)、相對(duì)容易掌握的HR的應(yīng)用方法。

　　6+3能力模型是目前流行也比較難評(píng)估的基于能力的人力資源管理體系最直接的應(yīng)用技術(shù)。為了發(fā)揮模型的最佳效果，6+3能力模型還可以用于人力資源的其他相關(guān)程序，如績(jī)效管理、繼任計(jì)劃、員工試用期評(píng)估、針對(duì)能力短板進(jìn)行培訓(xùn)、傳遞公司價(jià)值觀、協(xié)助薪酬管理（能力薪酬）等。

　　只要耐心、細(xì)致的摸索這6個(gè)基本能力和3個(gè)管理能力的內(nèi)涵和操作步驟，我們會(huì)收集很多符合企業(yè)自我特征的關(guān)鍵事件，讓公司更多的人理解和參與運(yùn)用進(jìn)來(lái)，以"點(diǎn)"帶"面"，相信會(huì)在此基礎(chǔ)上有更大的意想不到的收益。

　　保管和歸檔對(duì)被評(píng)估者的記錄結(jié)果。這些是員工職業(yè)生涯的一個(gè)過(guò)程記錄，為員工的后期培訓(xùn)、開發(fā)、調(diào)配、晉升、調(diào)薪提供了有力的依據(jù)。同時(shí)以此為依據(jù)定期修改標(biāo)準(zhǔn)和完善6+3模型的各種知識(shí)素材庫(kù)，不斷積累和沉淀適合企業(yè)的人力資源管理模式。