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一提到收入，人們往往將其等同于經(jīng)濟性收入，即以工資、獎金、紅利等形式支付的直接貨幣報酬和以間接形式支付的各種福利。在這種傳統(tǒng)收入觀念支配下，很多單位往往只關注員工經(jīng)濟性收入的水平，而忽略了員工對所獲得收入的心理感受。其實，員工對所獲得收入的滿意度不僅取決于經(jīng)濟性收入的高低，而且取決于心理感受。例如，一個單位員工在衡量自己獲得收入高低時，一般會與其他同類型單位、同水平員工的收入相比較，如果存在明顯差距，就會產(chǎn)生或大或小的心理波動?，F(xiàn)代收入理論認為，員工所獲得的完整收入不僅包括經(jīng)濟性收入，還包括心理收入。心理收入指的是員工在工作中所獲得的收入水平差異以及工作環(huán)境、工作條件、獎勵與晉升、發(fā)展機遇等引起的心理狀態(tài)變化與心理感受。隨著經(jīng)濟社會發(fā)展水平的提高，員工心理收入的變化越來越成為激勵員工工作的重要動力來源。也就是說，單位在提高員工經(jīng)濟性收入的同時，還應注重提高其心理收入，發(fā)揮心理收入在提高員工工作績效中的重要作用。

提高心理收入，應注重肯定員工工作價值。每個員工都希望自己所做的工作受到尊重，工作的重要性得到認可，工作更具有自主性，未來有更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間。在一定情況下，員工工作中的努力、付出和貢獻得到欣賞，或許比獲得更多的經(jīng)濟性收入更能讓其感到自我價值得到實現(xiàn)，這就是心理收入帶給員工的心理滿足感。因此，領導者應多為員工成長開拓空間，對員工多一些體貼和尊重，多一些獎勵和表揚。這些獎勵和表揚不僅體現(xiàn)為獎金等經(jīng)濟性收入，而且體現(xiàn)為對員工所做工作的肯定和贊許，哪怕是一個微笑、一個肯定的表示。

提高心理收入，應綜合評價員工工作績效。很多單位把員工所完成工作的效果或取得的效益作為發(fā)放經(jīng)濟性收入的依據(jù)。也就是說，員工在工作中的貢獻越大，經(jīng)濟性收入就越高。一般認為，這種績效工資制能夠較好地激發(fā)員工完成工作任務的積極性和創(chuàng)造性，有利于提高工作效率和勞動生產(chǎn)率。實際上，績效工資制是否有效，一是取決于績效考評標準是否科學合理。如果考評標準不夠科學合理，收入分配中就難免產(chǎn)生不公正現(xiàn)象，員工的心理收入就會降低。二是取決于其中是否融入了員工的年功和資歷等人性化因素。如果一個單位只是把即期工作績效作為決定員工收入高低的唯一依據(jù)，對那些服務單位多年的老員工來說就很不公平。因為這些員工為單位發(fā)展作出過多年貢獻，如果因為現(xiàn)在年齡大了、工作績效不如年輕人而只能獲得較低的收入，就有可能導致單位中大多數(shù)員工心理收入的降低。

提高心理收入，應加強學習型組織建設。學習培訓，對單位來說是一種人力資本投資和團隊建設的重要內(nèi)容；對員工來說既是能力和素質(zhì)提升的階梯，也是心理收入提高的過程。學習培訓搞得好的單位，員工大都心理收入較高，工作干勁較足。這是因為：一方面，經(jīng)濟性收入的高低最終取決于員工素質(zhì)和能力的高低，而素質(zhì)和能力的提高又依賴于學習培訓；另一方面，心理收入的高低在很大程度上取決于員工對自身職業(yè)前景和職業(yè)競爭力的信心，取決于團隊是否具有積極向上的氛圍，而這些同樣來源于學習培訓。目前很多單位提出建設學習型組織，就是要使學習成為單位和員工共同進步的途徑，以團隊學習促進個人學習，以員工學習力提升促進員工職業(yè)競爭力增強。學習是影響一個人、一個單位長遠發(fā)展最重要、最持久的因素，只有不斷學習，員工的個人價值和社會價值才能得到更好實現(xiàn)，單位才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。